要做好長春庫存管理，既要保證交期，還要保證庫存最低。西貝筱面村的供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人李總在高維學(xué)堂學(xué)習(xí)了姜老師的《敏捷供應(yīng)鏈》課程后，回去就對公司的供應(yīng)鏈進(jìn)行了優(yōu)化，并取得了很好的效果。

敏捷供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是什么？答案是：客戶要就有，同時庫存最低。

這個目標(biāo)能不能實現(xiàn)呢？其實，餐飲行業(yè)已經(jīng)把這個問題解決了。

餐飲業(yè)有一個特點，就是在客戶那里從來拿不到預(yù)測。很多企業(yè)搞供應(yīng)鏈管理，經(jīng)常強調(diào)預(yù)測需求，實際上預(yù)測很難做到準(zhǔn)確。

其實，我們的供應(yīng)鏈管理課程也是要講需求預(yù)測的，但我從來都不講。為什么？因為我自己都不怎么相信，我覺得這個東西是無法預(yù)測的。

怎么辦呢？這個時候需要重新審視我們的庫存策略。

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制定庫存策略，第一步是SKU優(yōu)化。所謂的SKU優(yōu)化，嚴(yán)格意義上來講，就是少即是多。

很多企業(yè)容易出現(xiàn)一個問題：不賺錢的產(chǎn)品把其他產(chǎn)品的利潤率拉低了，而且把資金用了，還把倉庫也占了。這個時候應(yīng)該果斷把不賺錢的產(chǎn)品砍掉。

但是，根據(jù)我做咨詢的多年經(jīng)驗，很多創(chuàng)始人都舍不得砍掉。比如某個靠電風(fēng)扇起家的知名家電品牌，雖然電風(fēng)扇事業(yè)部由于產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，導(dǎo)致年年虧損。為什么還堅持干？因為老板是靠它起家的，懷有很深的感情。所以大家都不敢砍掉。

只有百年的企業(yè)，沒有百年的產(chǎn)品。企業(yè)家把SKU當(dāng)做自己的孩子養(yǎng)，啥都舍不得砍掉，這是有問題的。

一個企業(yè)要想做大，很重要的一點就是決定不做什么。所以，我們要判斷趨勢，這個產(chǎn)品未來有沒有前景？能不能干到行業(yè)的前幾名？如果不能，這時候正確的決策就是砍掉。

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第二步是產(chǎn)品菜單化。我建議大家?guī)е鴪F隊去一個小飯店去觀察，特別是生意很好，客人絡(luò)繹不絕的那些店。你會發(fā)現(xiàn)，雖然飯店無法預(yù)測客戶需求，但是基本上客戶一來要什么就有什么。

它們?nèi)绾巫龅降哪兀看鸢甘牵猴埖晔峭ㄟ^菜單來引導(dǎo)客戶需求的。在飯店里，產(chǎn)品是菜單化的，而且菜單越薄越好。

很多時候我們的企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)之所以出問題，是由于他們的菜單上東西太多了。一旦多了，就會出現(xiàn)一個問題：就是客戶一點這個菜沒有，那個菜也沒有，最終客戶都不耐煩了。這種體驗是非常糟糕的。

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第三步是產(chǎn)品分類管理。在飯店菜單上，經(jīng)常會看到有主打款、基本款等等。其實它們就是在做分類管理。

產(chǎn)品分類之后，如何做庫存策略呢？

如果是主打款，最好的策略是備成品的安全庫存。大家千萬別小看這個策略，很多大公司在這個地方栽了跟頭。

我舉個例子，一次我在虹橋火車站找吃的。大家知道，在虹橋火車站搞餐飲，客戶的需求就是要快。美食家是不會到火車站旁邊去品嘗美食的，在這里都是出行的旅客，追求的是快。

虹橋火車站旁邊有家店叫吉祥混沌，當(dāng)時挺多人排隊，我沒辦法也只能跟著排，等了很長一段時間，到我點餐后，他們說還要等八分鐘。這個時候我發(fā)現(xiàn)，我等不及了。

另外一點，大家有沒有發(fā)現(xiàn)，餛飩上來的時候很燙，客戶點餐后還得等它稍微涼一涼才能吃，因此是沒法很快吃完的。

吉祥餛飩的瓶頸點在哪里？如果它家的營業(yè)收入要翻一番，我認(rèn)為它的瓶頸點是翻臺率。

最理想的狀態(tài)是：一天24小時客人沒有任何的多余動作，亦即客人吃完后，馬上換一桌客人上來，馬上就可以進(jìn)餐。這樣的話翻臺率就高。

吉祥餛飩的策略應(yīng)該是MTS，叫“按庫存生產(chǎn)”。怎么說呢？我認(rèn)為吉祥餛飩可以先備好四五碗混沌在那里，只要客戶拿走一碗，就再做一碗。就是我們所說的安全成品庫存。

可能有的人認(rèn)為，餛飩預(yù)先做好的話，可能會口感不好。關(guān)于這個問題，我們前面就強調(diào)了，在虹橋火車站吃飯的人，他們最大的需求是快，而不是好吃。而且，備四五碗在那里，客人拿到的時候剛剛好，不用花時間等它涼卻。

所以，只要改變它的庫存策略，吉祥餛飩的業(yè)績可以有很大提升的。

還有，大家可能覺得肯德基、麥當(dāng)勞是沒有庫存的，但實際上它們也是有庫存的。它們做得也是成品的安全庫存。

B類產(chǎn)品可能是頻率沒那么高的菜式，這一類產(chǎn)品需要備原材料的安全庫存。而且原材料必須標(biāo)準(zhǔn)化。如果你公司的產(chǎn)品設(shè)計得及其復(fù)雜，都是獨一無二的，這是無法做到敏捷反應(yīng)的。

還有一些是C類的產(chǎn)品，就是客戶偶爾會點的。這類產(chǎn)品的庫存策略是，等客戶下單了再去備原材料，或者到時直接去跟同行拆借。但是，要預(yù)先跟客戶交代清楚，交期需要等一段時間。

ABC分類管理，符合了我們供應(yīng)鏈管理上的三色可視化管理。所謂的三色可視化管理，就是以齊套為目標(biāo)，把物料庫存當(dāng)作緩沖，按緊急程度分為紅、黃、綠3種顏色，由高到底依據(jù)紅色、黃色、綠色的優(yōu)先級來確定需要訂貨的輕重緩急。

三色可視化管理的難點在于如何設(shè)定緩沖大小，一般建議從以下3個維度考慮：

一是工廠實際消耗量（以歷史的同期數(shù)據(jù)作為參考）；二是供應(yīng)商的交貨周期；三是供應(yīng)商交期的可靠程度。

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西貝莜面村的供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人李總在學(xué)習(xí)了高維學(xué)堂的“敏捷供應(yīng)鏈管理”課程后，回去就在公司的供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化，并取得了很好的效果。下面是他的分享：

“我是負(fù)責(zé)華南區(qū)西貝莜面村的整個供應(yīng)鏈，包括采購、生產(chǎn)、倉儲、物流到門店。上半年華南區(qū)迅速開店，門店從30家增加到50多家。在這個過程中，我們的供應(yīng)鏈出現(xiàn)了很大問題，要么庫存過大要么庫存過小，還存在發(fā)貨延遲等問題。

帶著這些問題，我和團隊在4月份參加了高維學(xué)堂姜老師的課程，回去后就開始落地實施。

我印象最深的有兩點：

第一個是緩沖安全庫存。西貝筱面村也使用了信息化系統(tǒng)，每天生產(chǎn)完后，直接輸入生產(chǎn)量，就能體現(xiàn)庫存量大小，這樣就能通過紅黃綠三色管理實現(xiàn)可視化。第二天，我們的員工就能看到應(yīng)該先加工哪個產(chǎn)品，排班有了依據(jù)，生產(chǎn)也有了節(jié)奏。而且這個表格是透明化的，每個供應(yīng)商都能及時看到。這讓我們極大地減少了浪費，同時也減少了庫存。

而且，用了紅黃藍(lán)三色管理后，我們的供應(yīng)鏈敏捷了不少，門店的需求量是可視的，比較簡單，不需要動腦筋去計算。我們之前要計算周計劃，要計算平均量，還要考慮天氣環(huán)境等因素。通過學(xué)習(xí)后，我們徹底做了減法，信息化系統(tǒng)更簡單明了，也更精準(zhǔn)了。

第二，建了區(qū)域倉庫，我們稱之為分倉。因為華南區(qū)從深圳輻射了湖南、湖北、福建和云南四個省的15個城市。這個過程中又經(jīng)歷了新門店快速擴張，供應(yīng)鏈面臨很大的挑戰(zhàn)。

我學(xué)習(xí)回去之后，從5月到9月建立了兩個分倉，而且找到了麥當(dāng)勞的合作伙伴。我們在廈門和長沙建了分倉，結(jié)果我們的效率大大提高了。現(xiàn)在我覺得還有很大的提升空間。”

庫存管理是供應(yīng)鏈管理中最重要的課題，要做好庫存管理，既要保證交期，同時還要保證最低庫存。今天我們通過餐飲行業(yè)的幾個案例，告訴大家如何制定庫存管理策略，希望對您有所啟發(fā)。